He visto demasiadas empresas fracasar en implementaciones tecnológicas. No por falta de presupuesto. No por falta de talento.
Fracasan porque confunden tecnología con sistema.
Compran software pensando que eso resolverá sus problemas operativos. Implementan CRMs, plataformas de automatización, herramientas de análisis. Y después se preguntan por qué nada mejora.
La respuesta es brutal: estás digitalizando el caos.
Las empresas clonan modelos del pasado e introducen tecnología encima. Creen que están innovando.
No lo están.
Lo que veo en el mercado es esto: departamentos operando en silos, cada uno con sus propias herramientas, sus propios objetivos, sus propias métricas. Marketing genera leads. Ventas cierra. Customer Success retiene. Cada uno en su carril.
El problema no es que estos departamentos existan. El problema es que operan como islas.
Y esto tiene un coste. Uno masivo que la mayoría ignora.
La desalineación entre ventas y marketing cuesta a las empresas aproximadamente 1 billón de dólares anuales. Solo el 8% de las compañías reportan una alineación fuerte entre estos departamentos.
Déjame repetirlo: 92% de las empresas operan desalineadas.
Cuando audito la capacidad de una empresa para implementar un sistema operativo real, busco señales específicas. Estas señales me dicen si una implementación va a fracasar antes de que fracase:
Reuniones aplazadas constantemente. Workshops con medio equipo. Personas que desaparecen de las reuniones porque tienen "urgencias".
Entregas que se retrasan. Una y otra vez.
El cliente no tiene la implementación del sistema en su top 10 de prioridades. Este es el indicador más revelador.
¿Por qué pasa esto?
Porque ven coste, no inversión.
Llamo a esto la brecha anti crecimiento. Quieren crecer, pero no invierten en ello. Reutilizan y adaptan lo que tienen. El crecimiento que logran es insignificante o causado por la suerte del mercado.
Según datos de IDC, esta incapacidad de alinear equipos cuesta el 10% o más de los ingresos anuales.
Te pongo un ejemplo gráfico que veo constantemente:
Marketing tiene un objetivo: generar leads. Cobra bonus por esos leads.
Ventas tiene otro objetivo: cerrar esos leads. Cobra bonus por los cierres.
¿Lo ves?
Los leads llegan fríos. Cuestan de cerrar. Pero marketing ya cobró su bonus.
Marketing trampea la entrada de leads para llegar a su objetivo. Workflows cortos. Cualificación acelerada. Lead scoring trampeado. Esto provoca una sobrecualificación de MQL a SQL que no tiene sentido.
Ventas sufre intentando cerrar leads que nunca debieron cualificarse.
Imposible crecer así.
Y esto no es anecdótico. Solo el 36% de las organizaciones B2B dicen que sus equipos de ventas y marketing están de acuerdo en las reglas de lead scoring. El 64% opera sin un sistema compartido.
Aquí está la ironía cruel: cuando implementas tecnología sin rediseñar procesos primero, no arreglas nada.
Amplías el caos.
El 66% de los proyectos tecnológicos terminan en fracaso parcial o total. Los proyectos grandes son exitosos menos del 10% de las veces.
La razón principal no es técnica. Es sistémica.
He vivido implementaciones que fracasan. Detectas el movimiento erróneo cuando el equipo se ve forzado y no ha habido cultura desde dirección.
El impulso de la innovación debe suceder desde la cohesión de los departamentos. No siempre de arriba a abajo. En ocasiones nace de la acción, de las personas que sufren el día a día.
Esto me lleva a la regla que uso para evaluar cualquier implementación:
70% procesos, 20% datos, 10% inteligencia artificial.
La mayoría de empresas llegan con bases de datos sucias y acceso limitado a propiedades importantes. El proceso de trabajo es manual. Cuando automatizamos y creamos un sistema real, mejoramos en proceso.
Ahorramos en tiempo vacío. Tiempo que no es útil para el crecimiento.
Cuando eliminas ese tiempo vacío con automatización y procesos, los equipos recuperan una media del 30% de su tiempo.
Eso son 2 horas y media cada día dedicadas a tareas de valor real.
Pero el impacto va más allá del tiempo.
Las empresas con fuerte alineación entre ventas y marketing experimentan una tasa de crecimiento anual del 20%, mientras que aquellas con pobre alineación experimentan una caída del 4% en ingresos.
Las organizaciones altamente alineadas ven un crecimiento del 32% año tras año en ingresos. Sus competidores menos alineados experimentan una disminución del 7%.
Para empresas B2B, el ROI esperado de un modelo de Revenue Operations es un aumento del 10-20% en el crecimiento de ingresos y un impulso del 15-30% en la productividad de ventas.
Antes de empezar cualquier implementación, audito la capacidad del cliente para dedicar horas y el nivel de innovación de la empresa. Existen distintas velocidades de adopción.
Las preguntas que hago son estas:
¿Qué sistemas de herramientas colaborativas usáis entre departamentos?
¿Cómo trasladáis la información?
¿Qué os preocupa y qué prioridades tenéis?
¿Cómo medís?
Y la más importante: Si tuvierais que elegir una cosa que mejorar, ¿qué sería? ¿Y por qué lo decidís ahora y no hace un año?
Esta última pregunta es potente.
Alguien que realmente tiene un dolor que perdura tiene un brief perfecto. La señal es que la toma de decisión se acelera. No hay dudas en que tiene que mejorar. Quieren cerrar el trato lo antes posible porque necesitan esa mejora.
Las empresas que no creen en lo que están haciendo demoran. Tienen miedo al presupuesto. Ven coste, no inversión.
Cuando implemento un sistema de Revenue Operations real, cambio la estructura de objetivos y bonificaciones completamente.
El objetivo: un sistema de OKRs transparente y único. Marketing y ventas remando juntos. Trazabilidad visible para todos.
Marketing ve los cierres y gana por esos cierres.
Ventas es premiada el doble si el scoring es bajo y consigue cerrar.
Esta métrica invierte completamente la lógica tradicional.
¿El resultado?
Produce un efecto equipo real. Marketing recibe feedback de ventas. Ventas se nutre de una mayor cualificación. Calidad versus cantidad.
La transparencia es bienvenida. Da luz. Cohesionamos la estrategia, la táctica y la acción.
Cuando un CEO escéptico me dice que ve esto como un coste y no como inversión, le hago una pregunta:
¿Cuál es el coste de seguir haciendo las cosas como hoy?
Porque ese es el coste real.
El mercado de Revenue Operations fue valorado en 6.16 mil millones de dólares en 2025 y se espera que alcance 21.70 mil millones de dólares para 2032.
Este crecimiento no es casualidad. Las empresas están reconociendo que los modelos fragmentados no funcionan.
Las operaciones en silos son el enemigo del crecimiento de ingresos. Un tercio de los líderes de operaciones de ingresos citan las oportunidades de venta cruzada perdidas como su principal razón de fuga de márgenes.
La descoordinación se traduce directamente en ingresos perdidos.
He trabajado con empresas en distintas velocidades de adopción. Las que realmente crecen tienen algo en común:
No confunden herramientas con sistemas.
Entienden que la tecnología es el 10%. Los datos son el 20%. Los procesos son el 70%.
Invierten en cohesión departamental antes que en software. Auditan su capacidad de innovación antes de comprar licencias.
Y cuando implementan, lo hacen con un sistema claro. Un framework que todos entienden y adoptan.
El resultado no es solo eficiencia. Es crecimiento sostenible.
Porque al final, el crecimiento no viene de tener más herramientas. Viene de tener un sistema que alinea a todos hacia el mismo objetivo.
Y ese sistema no se compra. Se construye.